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导语：企业因人而“企”，去人而“止”，人的知识、技能、态度往往通过对工作成果的影响进而影响企业的经营业绩；故人是企业经营要素的核心，人的重要性显而易见，但管理者常常费心与事务的处理而忽略了对人的培育和关注。
管理的本质是通过他人达成自己的目标，管理者要想取得业绩，有赖于部署们的执行，因此使部署具备推进工作的相关知识、技能和态度条件，就成为管理者不可推卸的责任。不然，管理者实难期待部署能有好的绩效表现。
管理者在进行计划、命令、控制、协调执行管理流程的时候，无不希望，部署能做到自主计划、自主命令、自主控制、主动协调；从本质上讲皆属于培育下属的范畴！组织需要适应社会、市场等外部环境的变化，管理者还需面向未来，这也要求部署能跟上环境变化的要求，做好充分的准备，有知识、有能力应对。
站在管理者的角度和立场：面对组织经受深刻的时代变化，客户需求改变，公司业绩下滑、市场竞争力低落；公司的经营方针、经营策略改变，产品结构调整，组织功能、人员精简。因产品结构调整，引入新的生产设备和系统，现有人员已有的知识技能、经验很难胜任新的生产任务。质量事故频发、交期延误；需要进行新的改善等等情况，等等，都需要进行部署培育。
处于部署的位置：接受新的任务，被赋予更重要的责任、想要把工作做得更好、职务升迁、面对竞争对手、服务更高一级的客户、上司给予更高期待、同时评价过低等等状况时，也是部署认为需要提升的时候。
我们来思考一些问题，培育部署需不需要恰当的时机？什么情况下是最好的培育时机？“管理者所认为的培养部属的必要性”与“部属自己想到提升能力的必要性”会不会处于一致呢?要不要处于一致？处于一致有什么好处？
管理者和部署是两类人，管理者意识到需要对部署进行培育时，未必部署认为有必要；部署认为有自我提升的必要时，管理者未必能觉察和意识到；当管理者与部署在认识上不能形成一致，显然管理者的教与部署的学很难形成深度的互动。教学是一个双向深度互动的过程，需要既有教的责任和热情，又要有学的意愿、兴趣与积极性，因此需要对“管理者所认为的培养部属的必要性””与“部属自己想到提升能力的必要性”进行整合，趋于认识的一致，才是培育的最好时机。
中国有一个成语叫做“啐啄同时”，这个成语主要的意思是“鸡蛋在孵化时，必须由母鸡和雏鸡同时在壳外和壳内啄啐，才能里应外合破壳而出。”管理者培育部署最佳的时机，在于管理者意识到培育的重要性与部署意识到学习提升的必要性同时发生，共同发力，就好比母鸡从外面和雏鸡从内部同时发力，这便是最佳时机。就比如，一个部署换了岗位，管理者为了让部署适应新的任务，觉得要培育他，部署为了展开新的工作，觉得要学习，这个时候，上下就形成了一致的认识，会同时发力，共同行动。显然这个时候对该名部署进行培育才是最好的时机，但现实状况是，管理者常常急于要求下属完成工作，而缺乏培育部署的耐心，或者觉得找一个合适的人，比培养一个人更容易，而不重视对部署的培育。这些观念显然不妥当……
管理者要敏感于组织和部署的变化，敏感到组织需要对部署进行培育，部署有接受培育的需求，或者启发出部署这样的需要，开展培育工作，确保培育的效果。
对于部署的培育，除了需要关注培育的结果影响，也不能忽略培育的过程影响，通过培育，管理者和部署之间相互了解，形成默契，建立信任，为后续工作的开展形成了重要的铺垫。
管理者常常陷入对事务的忙碌而忽略对人的重视，忽略或者不愿承担对部署培育的责任。他们觉得培育部署是人力资源部的事，或者是培训部的事，所以一有问题就找培训，但直属上级其实是部署培育的第一责任人。
为什么直属上级是部署培育的第一责任人？
除部属本人之外，直属上司对直属部属的个人能力（知识、技能及态度）最了解；
直属上司对部属的职责、要求（除本人之外）最了解；
直属上司对部属最具影响力（管理及领导）；
对部属提出期望（期待目标），分配工作及授权属于直属上司的任务。
直属的上司，对与部属能力有关的部属本身的工作成果，负有比部属更重的责任。
假定我们要完成一次远足爬山的任务（如上图所示）需具备如下条件：识别地图的相关知识，登山的相关技能、好的态度，为远足登山而做好心理准备（准备旅行包、登山鞋、体能锻炼），好的行为习惯（不随手丢烟蒂、不破坏自然环境、想路人问号）；对部署进行工作相关的知识、技能、态度及行为习惯培育是每一个管理者的责任。
把虚线看作是水面，上层的行为习惯是容易看得见，下面的知识、技能、态度是不易发现的部分。培育部署需要提升部署知识、技能、态度。知识和技能通过培育有没有掌握，较容易验证，比如“知识”可以通过考试检验其知不知道；“技能”通过执行任务，观察、测试、检验其有没有掌握；“态度”与人的内心活动有关，是人内心的姿态；难以验证。态度处于图的最下面是基础、根基，影响到知识、技能的学习投入程度和掌握。行为习惯也容易观察到，也较容易验证。知识、技能、态度与行为的因果关系难以验证。（但通过TWI的长期培训可以维持和激发好的行为习惯）
1.明确培育方针（方向性、目标，以 5W1H的方式思考）：
从组织、管理者、部署本人的立场考量培育的必要性，明确培育目标（即将组织的需求——基因本土化人才的培养战略、管理者的期望、和部署本人的希望形成最大化的整合）和培育内容；对预培育的能力要达到的程度和水平状态进行描述，预采用的培育思路、方式、方法，培育的周期，起至时间
在管理流程当中，我们谈到“命令”的时候，给部署安排任务要考虑部署的资格条件，要确保完成任务所需的资格条件与部署具备的条件尽可能一致。工作的资格条件包括：知识条件、技能条件、态度条件、行为习惯条件
3.能力的时机状况（盘点部署的能力现状）
部署的工作各有差异，大多数人从事不同内容、不同性质的工作，就算性质内容相同，但工作的年限、经验也各有不同，因此需了解每一位部署的能力现状。了解部署的能力现状有多种方式，比如说通过日常的观察，了解其对问题的分析、对信息的把握能力，目标任务的达成状态、绩效评估分析、过去职务经验。
部署的培育要点【差距】=工作所要求的条件【培育的目的】-培育对象的能力现状【掌握事实、现状】
以5W1H为原则，描述培育的目的、内容、起至时间、地点、责任人、培育的方法
7.实施的评价（保障过程，才能得到成果）
实施的评价是对培育计划执行情况的评价，评价是否依据计划开展相关的培育工作，培育计划的执行完成情况如何，先要确保培育的过程效果，才能期待培育的最终成果效果。实施评价应围绕培育责任人是不是选择得当（有没有足够的知识、经验、有没有足够的责任心）、培育的时机合不合适是不是教者和学者达成了一致，教、学状态匹配统一、指导的技法是否合理，对教授的内容能不能有效传输和理解；教材是不是合理
成果评价的主要是衡量的培育成果与培育的要点（资格条件—原有能力）比较，看差距有没有缩小，缩小的程度如何。
成果评价的着眼点：知识技能的提升（作业时间缩短、作业效率提升、品质提高、资格条件或者作基准提升）、态度、习惯的改善、改变（服务顾客的态度与礼仪的改善、职场士气提升、遵守规定或基准上的改善、顾客或使用者满意度提升）、产量、质量改善（生产量、销售量增加、良率提升）、灾害、事故减少（违章事件减少）
成果不佳的可能性原因：要点不明、方法不适、内容过多，时限太紧，时机不妥
经过成果的评估以后，发现离“必要的”还差一点，就需要辅助指导。经评估后，若未达到培育的目标，则需辅助指导未能达成
培育计划完成后，需根据部署的实际能力再给以职务内容或做工作充实
新人进入，旧的职员离开，工作上的内容也会变化，环境变化会进入下个培育的起点。
学习的含义：学习有从他人处模仿，形成经验的含义
能力培养的主体属于部属本人，而管理者立场则在于如何促进、辅助部属的学习。因此具有培养部属的责任的管理者，对有效辅助学习的原则，应有最低限度的了解。
如何才会有更好的学校效果呢？我们通过以下三个问题来说明
当学习的内容与自己的兴趣有关或者是自己关注和关心的，或者与自己的利益相关影响自己的收入和名誉，与个人形象有关的，提升自我形象和对自我的认知；是曾经历过的内容，在自己的经验中学习，这些内容和关联的内容都能提升学习者的学习效果。
当任务迫在眉睫，或者新职务调整；当下的能力不足以应对时，迫于完成任务的压力产生学习的动力；部署或其他成员已经胜任原来的不能做的工作，给学习者带来压力，组织内有竞争时，不愿意输给对手；注意力专注，适当的放松，在优秀指导者的感召和带动下，都会取得不错的学习效果
举例说明、亲身体验、使用实际的道具、用图示图表、以颜色区分，重复强化、背诵死记硬背、运用押韵法，学习的方法要尽可能调动学习多种感官（比如听觉、视觉、触觉的一起作用）的参与来完成，学习效果就能有期待提升。
中国国家计划单列市有大连、青岛、宁波、厦门、深圳。
是中国15个副省级城市之一，5个计划单列市之一。位于辽东半岛南端，地处黄渤海之滨，背依中国东北腹地。大连优越的地理位置也使其具有重要的地位，以东北三省为经济腹地，是东北的门户，也是东北地区最重要的综合性外贸口岸。
是山东省省辖市，计划单列市、副省级城市。青岛地处山东半岛东南沿海、中日韩自贸区的前沿地带；隔黄海与朝鲜半岛相望，东北与烟台毗邻，西与潍坊相连，西南与日照接壤。
是浙江省下辖的副省级市、计划单列市，国务院批复确定的中国东南沿海重要的港口城市、长江三角洲南翼经济中心。地处中国华东地区、东南沿海，属于典型的江南水乡兼海港城市，“海上丝绸之路”东方始发港。
副省级城市、经济特区，计划单列市。厦门位于福建省东南端，东与金门县、南与龙海市、漳州招商局经济技术开发区隔海相望，陆地与南安市、安溪县、长泰县、漳州台商投资区接壤。门港港阔水深，终年不冻，是条件优越海峡性的天然良港。
广东省省辖市、副省级市、计划单列市、经济特区，中国四大一线城市之一，中国国家区域中心城市（华南），国际重要的空海枢纽和外贸口岸，中国重要的经济和金融中心。
如何提高计划组织能力，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于管理者的自我管理。计划组织能力就是成功的基础，以下如何提高计划组织能力
一、做事要强调科学规范化与细致化
结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：
（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。
（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。
（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。
（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。
结合多年管理感受谈几管理人观点
一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。
二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。
三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。
四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；
五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。
管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。
二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的.重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。
人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。
其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。
描述出一个足够吸引人的远景，用这样的远景把所有的人凝聚在一起。
工作的计划，能够指导着近期和以后的工作，有计划才知道有无偏差，
只有作为表率具备了可以参照的品格，才能更好地引导别人。
在思维上表率，在行动上表率，在情绪上表率。
利用资源。利用人力资源部的支持。获得好的环境。
利用上级的支持。获得宽松的空间。制造表现的空间，把状态的改变呈现出来。
制度改革。在制度上进行调整。把第一阶段的重心放在对态度的考核上。鼓励
下属有好的态度工作，从而收获到可预期的不算高的收入。把注意力放在知识学习和
技能培训上。第二阶段慢慢转入对业绩的强调。给有业绩者以巨大的鼓励和表扬。关键是表扬的机会和方式。要求让最多的人注意到。让被表扬者最关心的人知道。
进行月总结。创造一个痛快交流的机会。把机会多放在集体上。让讨论的效率更高。并通过这样的方式统一思想。
遍尝人生辛苦味，方得世间丰厚财。
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
